Do mình hại mình

Thiếu kiến thức quản trị về thương hiệu tất yếu dẫn đến sự mai một của nhiều thương hiệu.

Theo các chuyên gia thương hiệu, nguyên nhân đầu tiên khiến các thương hiệu Việt đang bị “biến mất” là do các chủ doanh nghiệp (DN) không nhận thức đúng tầm quan trọng của việc làm thương hiệu, dẫn đến sự lãng quên của người tiêu dùng.

Chẳng hạn, thương hiệu Thorakao từng được người tiêu dùng ưa chuộng vào những năm 1960-1970 và những năm đầu thập niên 1990, Thorakao đã trở thành thương hiệu có tên tuổi trên thị trường nội địa và được đông đảo kiều bào ở nước ngoài tin dùng.

Nhiều tập đoàn đa quốc gia khi qua Việt Nam làm ăn cũng đã đặt vấn đề mua lại hoặc mời Thorakao liên doanh. Tuy nhiên, chủ nhân thương hiệu này đã kiên định với lập trường: “Dù thế nào đi nữa cũng phải giữ gìn nghề gia truyền”.

Kiên định là vậy nhưng trong chiến lược kinh doanh, Thorakao dường như không hề quan tâm đến việc quảng bá thương hiệu bởi cho rằng: “Hễ sản phẩm tốt thì thương hiệu ắt sẽ có thị trường”.

Chính vì im hơi lặng tiếng nên mặc dù Thorakao vẫn có mặt trên thị trường, doanh thu xuất khẩu khá cao, nhưng cái tên Thorakao vẫn chỉ tồn tại mờ nhạt, thậm chí không ít người còn cho rằng, công ty này đang hoạt động cầm chừng.

Tương tự, nước tương Nam Dương dù được người tiêu dùng một thời ưa chuộng và thương hiệu cũng được xếp vào loại “bền bỉ, vượt thời gian”, nhưng thương hiệu này cũng đang bị “nhạt dần” trong lòng người tiêu dùng.

Theo bà Liên Phương, Giám đốc Công ty Nghiên cứu thị trường Epinion, nguyên nhân khác khiến thương hiệu Việt đang bị lãnq quên là do người tiêu dùng Việt Nam vẫn hoài nghi, thậm chí dị ứng với sản phẩm trong nước. Một phần do tâm lý vọng ngoại, phần khác do sản phẩm Việt chưa thực sự hiểu người tiêu dùng, dẫn đến chiến lược thương hiệu sai và cũng chưa tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng.

Kết quả nghiên cứu của Epinion cho thấy, 60% người tiêu dùng, nhất là người tiêu dùng trẻ, có quan niệm tiêu cực về thương hiệu Việt vì cho rằng, sản phẩm lúc đầu rất tốt nhưng càng về sau chất lượng không ổn định và đảm bảo; 40% cho rằng thương hiệu Việt chưa hiểu người tiêu dùng.

Để thương hiệu Việt không dần bị biến mất, bà Phương khuyến cáo: “Yếu tố quan trọng nhất là phải biết chất lượng sản phẩm đến từ đâu và duy trì thế nào để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Muốn làm được điều này thì phải biết lắng nghe người tiêu dùng và phải thực hiện tốt việc kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và thương hiệu”.

Nhiều khảo sát cũng cho biết, số DN đánh giá đúng tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường, lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng trước khi đưa ra các quyết định về chiến lược kinh doanh cũng như coi trọng chiến lược về marketing và thương hiệu còn khá hạn chế.

Trong khi đó, việc nghiên cứu và khảo sát thị trường được thực hiện rất bài bản và thường xuyên tại hầu hết các DN nước ngoài. Lấy ví dụ về Nescafé, dù đã trở thành thương hiệu toàn cầu nhưng khi qua Việt Nam, để thương hiệu không bị mai một và cũng là cách chiếm được cảm tình người tiêu dùng Việt, thương hiệu này đã mạnh dạn đổi gu cà phê cho người Việt.

Ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Giải pháp phát triển DN BDSC, cũng cho rằng: “Để nuôi dưỡng thương hiệu, các DN Việt Nam cũng cần hiểu người tiêu dùng và có cách làm thương hiệu riêng cho người Việt”.

Tâm đắc ý kiến này, bà Bích Liễu, Trưởng phòng thị trường Công ty Tân Hiệp Phát, cũng khẳng định: “Thương hiệu Trà xanh không độ được nhiều người nhớ là do trong chiến lược sản phẩm, chúng tôi luôn tuân thủ tiêu chí: Không cung cấp những gì mình có mà chỉ đưa ra những sản phẩm người tiêu dùng cần”.

Do ta hại mình

Do áp lực cạnh tranh, các DN đang phải đua nhau tung ra nhiều chiêu thức cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thị trường thời gian qua đã có không ít sản phẩm do cách làm thương hiệu đã khiến người tiêu dùng “ngoảnh mặt”.

Cạnh tranh không lành mạnh đã khiến nhiều thương hiệu tự chết dần.

Đơn cử gần đây, các thương hiệu như mì gói, nước tương thay vì quảng cáo để nâng cao chất lượng sản phẩm thì một số DN lại tung ra những chiêu thức cạnh tranh không lành mạnh, dọa người tiêu dùng về những hợp chất có hại trong các sản phẩm của đối thủ.

Như “mì Omachi rất ngon mà không sợ nóng" vì làm bằng khoai tây, nước tương Chinsu không có chứa 3-MCPD nên an toàn cho cả nhà, hoặc mì Tiến Vua không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần, không chứa transfat (loại chất béo gây chứng đột quỵ, đau tim và bệnh mạch vành),...

Điều đáng nói là khi đưa ra các chiêu thức quảng cáo này, một số thương hiệu lại rơi vào thế “gậy ông đập lưng ông”. Chẳng hạn, theo kết quả phân tích của Công ty CP Khoa học công nghệ Sắc ký Hải Đăng, trong một gói mì Tiến Vua, tỷ lệ chất transfat là 0,097% chứ không phải là 0 như đã quảng cáo.

Hoặc quảng cáo mì Tiến Vua bò cải chua với sợi mì không phẩm màu độc hại E 102, nhưng qua kiểm tra, mì Tiến Vua (loại cũ) và một số loại khác đều chứa E 102. Hay mì khoai tây Omachi chỉ có 5% nguyên liệu là khoai tây.

Rõ ràng, sau mỗi sự vụ được tung hê và làm rõ trắng đen, các thương hiệu trên đều bị giảm doanh số đáng kể. Về hiện tại, tuy các sản phẩm chưa mất đi, nhưng rõ ràng sức sống và uy tín thương hiệu đang bị mai một dần trong lòng người tiêu dùng.

Theo báo cáo vừa hoàn thành của dự án thương hiệu châu Á do B&Company Việt Nam phối hợp thực hiện cùng Nikkei BP Consulting: “So với trước đây, các DN Việt Nam đã chú trọng hơn đến việc xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, các DN Việt Nam nên chú ý hơn đến tính sáng tạo, đột phá khi xây dựng hình ảnh thương hiệu của mình.

Điều này gắn liền với việc xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ đồng bộ, trong đó đặt trọng tâm vào việc mang lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng và tích hợp các giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ, đồng thời gắn liền với việc tạo hình ảnh và phong cách riêng cho thương hiệu. Điều này sẽ giúp cho thương hiệu có được một “tính cách” riêng và có khả năng để lại dấu ấn sâu đậm trong nhận thức của người tiêu dùng”.

Bán rồi có mất?

Câu hỏi được lặp lại sau nhiều bài học đắt giá, liệu tư duy về thương hiệu và thương hiệu toàn cầu có thay đổi?

Gần đây, nhiều thương vụ mua bán, sáp nhập liên tiếp diễn ra, điển hình như vụ X-Men, vụ Công ty CP Diana bán toàn bộ cổ phiếu cho Công ty Unicharm (Nhật Bản). Tiếp đến là thương hiệu Phở 24 bán 100% cho Highlands Coffee.

Rồi Highlands Coffee lại bán 50% cổ phần cho Jollibee (Philippines), kế tiếp là vụ Kinh Đô vừa hoàn tất việc sáp nhập với Vinabico và Vinabico sẽ trở thành công ty TNHH do Kinh Đô sở hữu 100% vốn, Tập đoàn Lotte cũng vừa nắm giữ hơn 38% cổ phần của Bibica,...

Trước hàng loạt thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam bán lại cho nước ngoài, không ít người đã đặt câu hỏi: “Liệu các thương hiệu Việt bán đi có bị mất không? Thương hiệu Việt có còn tồn tại trong những cuộc cạnh tranh sắp tới?”. Câu hỏi này đặt ra vì DN Việt Nam từng có những bài học đắt giá khi bán thương hiệu cho nước ngoài. Ví dụ điển hình nhất vẫn là kem đánh răng Dạ Lan.

Trong khoảng thời gian từ 1990-1995, kem đánh răng Dạ Lan chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước. Tuy nhiên, ông chủ thương hiệu này đã bán Dạ Lan cho tập đoàn Colgate Mỹ với giá 3 triệu USD, trong khi định giá thương hiệu này lên đến trên 20 triệu USD.

Với 3 triệu USD mua lại Dạ Lan và Sơn Hải, đến nay Colgate đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường hóa mỹ phẩm Việt Nam. Còn Dạ Lan dù đã quay trở lại thị trường, nhưng tiêu thụ hiện vẫn đang gặp khó khăn giống y như thời kỳ mới ra đời, không có cơ hội trước các thương hiệu lớn của nước ngoài. Có lẽ đến bây giờ, ông chủ thương hiệu Dạ lan mới nhận ra, để chiếm thêm 1% thị phần, cần phải tốn hàng triệu USD cho chi phí tiếp thị.

Vấn đề này cũng được các thành viên Friday Business Forum (một dự án phi lợi nhuận dành cho cộng đồng DN Việt Nam) đặt ra. Một thành viên của nhóm là ông Lê Quang Phúc cho rằng: “Có hai khả năng dẫn đến việc mua bán thương hiệu. Một là, chiến lược đầu tư tài chính, kiếm lợi nhuận; hai là, do không trụ nổi hoặc không còn khả năng dẫn dắt thương hiệu phát triển tốt hơn”.

Trường hợp Highlands Coffee mua Phở 24, trong khi thương hiệu này đang bị tuột dốc về độ tin cậy của người tiêu dùng do giá cao và chất lượng không đồng nhất trong hệ thống chuỗi cửa hàng, có nhiều khả năng nghiêng về mục tiêu đầu tư tài chính, động cơ mua dường như xuất phát đơn thuần từ kiếm lời (nghĩa là sẽ bán lại với giá cao hơn).

Có thể việc bán một lúc hai chuỗi cà phê và phở sẽ gia tăng giá trị của thương vụ và quy mô mà Jollibee muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. X-Men thì không trụ nổi do áp lực cạnh tranh, còn Diana và Phở 24 nếu tiếp tục một mình sẽ không phát triển được thương hiệu ra thế giới, nên các ông chủ này đã chọn chiến lược tạm gọi là “gửi con” để kỳ vọng thương hiệu của mình sẽ phát triển xa hơn.

Và câu chuyện mua bán vào thời điểm này chính là con đường ngắn nhất để các thương hiệu Việt củng cố sức mạnh, vươn ra thế giới. Ông Đỗ Anh Tú, Tổng giám đốc Công ty Diana, từng khẳng định: “Việc Unicharm trở thành cổ đông nắm cổ phần chi phối sẽ giúp Diana cải tiến về công nghệ, phát triển sản phẩm và đẩy mạnh xuất khẩu thông qua mạng lưới rộng khắp toàn cầu của Unicharm”.

Còn Kinh Đô khi sáp nhập với Vinabico cũng cho biết, tận dụng được thế mạnh của Vinabico ở các sản phẩm bánh tươi, mảng sản phẩm Kinh Đô chưa mạnh. Bên cạnh đó, sản phẩm kẹo trang trí của Vinabico gần như không có đối thủ trong nước, lại được xuất khẩu nhiều.

Ngược lại, Vinabico cũng tận dụng được hiệu quả hệ thống phân phối mạnh với 120.000 điểm bán hàng trên cả nước của Kinh Đô. Theo báo cáo thường niên năm 2011 của Vinabico, lượng hàng bán nhờ tận dụng hệ thống này chiếm tỷ trọng hơn 70% tổng doanh thu năm 2011 của Công ty.

Về thương vụ tay ba Jollibee, Highlands Coffee và Phở 24, nếu Jollibee dự định sẽ khai thác thương hiệu Phở 24 cho toàn chuỗi bán lẻ của họ ở Philippines và dùng nó khai thác thị trường thế giới thì khi đó, dòng tiền trong tương lai sẽ rất lớn và con số 20 triệu USD được xem là rẻ. Ông Trần Hoàng, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Vietnam Marcom, cũng cho rằng, Phở 24 sau khi bán sẽ tốt hơn, còn Highlands Coffee vẫn là ẩn số.

Mua bán, sáp nhập là quy luật tất yếu của các thị trường mới nổi, những nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore,... cũng từng trải qua giai đoạn tương tự như Việt Nam hiện nay. Trong bối cảnh kinh tế mở cửa, sản xuất, kinh doanh đình trệ, các DN Việt Nam rất khó bảo vệ thương hiệu.

Vì vậy, DN rất cần sự định hướng, dẫn dắt của các hiệp hội, bộ, ngành và Chính phủ. Lý giải thêm nguyên nhân các DN lâm vào tình cảnh phải bán thương hiệu, ông Phúc cho rằng, ngoài thực tế khó khăn do tình hình kinh tế, các DN Việt Nam thường bị hạn chế trong cách giữ và phát triển thương hiệu, nhận thức về sở hữu và điều hành còn kém, thường áp dụng cùng một cách quản lý trong cách làm kinh doanh và thay đổi phương pháp quản lý rất chậm, trong khi tốc độ kinh tế lại phát triển quá nhanh nên dẫn tới bị suy yếu.

Với các thương hiệu hoạt động trong lĩnh vực ẩm thực như Phở 24, Highlands Coffee, ông Nanthorn Limtrakarn, Phó chủ tịch Hiệp hội Quản trị doanh nghiệp Thái Lan, cho rằng: “Điểm yếu của DN Việt Nam là quá ít kinh nghiệm, chuyên môn để tổ chức một hệ thống quản lý nhượng quyền chặt chẽ và có khoa học để chinh phục thị trường nội địa và vươn ra thế giới. Tuy nhiên, đem thực phẩm Việt Nam đi chinh phục thị trường thế giới thì chỉ có chính DN Việt mới làm được, vì chỉ có họ mới có tình yêu và niềm tự hào về sản phẩm của mình”.

Mặc dù, theo ý kiến của hầu hết các chuyên gia về thương hiệu, dù các thương hiệu Việt bán cho ai thì thương hiệu đó cũng không hề mất đi. Trong sân chơi toàn cầu, quan trọng là thương hiệu đó từ quốc gia nào chứ không phải hễ người khác điều hành thì thương hiệu đó sẽ bị mất.

Tuy nhiên, ông Trần Hoàng khẳng định: “Các thương hiệu Việt chỉ thật sự không bị mất đi khi thương hiệu đó đạt được bề dày uy tín, có được sự tinh túy, mang được hồn Việt, cốt cách của Việt Nam. Chẳng hạn, gốm sứ Minh Long nếu bán đi thì vẫn là niềm tự hào của thương hiệu Việt, nhưng một số sản phẩm khác nếu chưa đạt độ tinh túy, bề dày uy tín thương hiệu tại thị trường trong nước thì nếu bán cũng không có ý nghĩa gì cả và việc mất thương hiệu sẽ rất có khả năng xảy ra”.