Thảo luận về cách thức xây dựng và vận hành Trung tâm Đổi mới sáng tạo ở Việt Nam | Ảnh: VISTI

Không có mô hình chung cho tất cả

Trong những năm gần đây, đổi mới sáng tạo (Innovation) không còn là thuật ngữ mới ở Việt Nam. Hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp nói rằng họ muốn đổi mới hơn, nhưng nhiều người không chắc chắn chính xác nó là gì và phải bắt đầu từ đâu. Đối với những người đang gặp khó khăn khi trả lời những câu hỏi đó, các chuyên gia tại Học viện Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo (VISTI) cho rằng hãy cân nhắc đến việc tạo ra một trung tâm đổi mới sáng tạo.

Nhìn chung, các trung tâm đổi mới sáng tạo đóng vai trò như một không gian tập hợp các cá nhân có cùng mối quan tâm đến công nghệ và sự đổi mới. Ông Trần Vũ Tuấn Phan, quyền Giám đốc Trung tâm Dịch vụ Khoa học Công nghệ tại VISTI chia sẻ: “Cái tên không quá quan trọng, ta có thể gọi nó là trung tâm đổi mới sáng tạo (innovation centre), trung tâm kết nối (innovation hubs), phòng thí nghiệm đổi mới sáng tạo (innovation labs), vườn ươm/tăng tốc (incubators, accelerators) hoặc không gian cho các nhà sản xuất (makerspaces)."

"Thậm chí, nó không nhất thiết phải là một cái gì đó xây mới hoàn toàn mà chỉ đơn giản là nâng cấp những thứ sẵn có - như các phòng chuyển giao công nghệ (TTO) trong trường đại học hoặc các trung tâm dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp ở các tỉnh, thành - nhưng thay đổi cơ cấu theo hướng thúc đẩy đổi mới sáng tạo và liên kết hơn.”

Các trung tâm đổi mới sáng tạo có tác động rất lớn vì chúng cho phép một tổ chức hướng nguồn lực và mục tiêu của mình đến việc tiếp cận đổi mới sáng tạo. Chúng khiến sự đổi mới sáng tạo trở thành ưu tiên hàng đầu cho nhân viên và các đối tác. Tuy nhiên, điều khó khăn là không có một mô hình duy nhất cho tất cả các tổ chức.

Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC) gần đây đã công bố những phát hiện từ một cuộc khảo sát mà họ đã hoàn thành về các Trung tâm Đổi mới sáng tạo trên khắp thế giới. Trong cuộc khảo sát với hơn 30 mô hình trung tâm đang hoạt động xuất sắc ở nhiều thành phố tại Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Hồng Kong, Chile, Úc, Mỹ…, có rất nhiều sự khác biệt trong cách tiếp cận đổi mới sáng tạo — từ ngân sách, nhân sự, dịch vụ cung cấp, thời gian dành cho đổi mới và mục tiêu cuối cùng của họ. Thật hữu ích khi nhìn vào những gì đã được thử nghiệm trên khắp thế giới, nhưng cũng để hiểu rằng ai đang đau đáu phát triển một trung tâm đổi mới sáng tạo cũng đều phải tự tay thiết kế ra một mô hình dựa trên những mục đích và đặc điểm của riêng mình.

Cuối tháng bảy vừa qua, VISTI đã kết hợp với các chuyên gia ở Đại học Queensland (UQ) mở một khóa đào tạo ngắn hạn 4 ngày tại Hà Nội (12-15/7) cho gần 100 người nhằm tìm kiếm cách thiết kế các trung tâm đổi mới sáng tạo phù hợp ở Việt Nam. Theo các chuyên gia Úc, điều quan trọng là phải bắt đầu bằng cách nêu rõ các mục tiêu của tổ chức của bạn. Tại sao bạn muốn đổi mới? Sự đổi mới sẽ giúp bạn đạt được những mục đích nào?

Rõ ràng, một trung tâm đổi mới sáng tạo chuyên cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các startup/dự án mới hình thành, hướng đến những ngành công nghệ mới chưa có ai khai thác sẽ rất khác với một trung tâm đổi mới sáng tạo nhằm mục đích hỗ trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã hoạt động được 4-5 năm và chỉ cần một vài đổi mới nho nhỏ trong quy trình của mình. Nó cũng sẽ hoàn toàn khác một trung tâm đổi mới sáng tạo phục vụ cho những tập đoàn, doanh nghiệp lớn muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh dẫn đầu trên thị trường.

Tương tự, một trung tâm đổi mới sáng tạo trong trường đại học để hỗ trợ những dự án nghiên cứu kỹ thuật mà giảng viên và sinh viên trường tạo ra và kết nối với khách hàng bên ngoài sẽ không giống với một trung tâm đổi mới sáng tạo do chính quyền thành phố thiết lập nhằm tìm kiếm những giải pháp cho các vấn đề mà cộng đồng họ gặp phải như tạo thêm công ăn việc làm, tăng cường kinh tế tuần hoàn hay giải quyết vấn đề ô nhiễm của địa phương.

Xuất phát từ những cuộc trò chuyện

Từ nhiều năm nay, các tổ chức hỗ trợ ở Việt Nam luôn gặp một vấn đề căn bản: kết nối với doanh nghiệp. Ngược lại, các doanh nghiệp cũng bày tỏ rằng họ khó lòng tìm được một kết nối đáng tin với viện, trường - nơi họ kỳ vọng sẽ giúp cung cấp những giải pháp công nghệ phù hợp với nhu cầu đổi mới của công ty.

Trong buổi hội thảo ngày 15/7 của VISTI, một chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thừa nhận rằng họ đã đi gặp các trường đại học để được chuyển giao công nghệ, nhưng lúc nào cũng chỉ dừng ở mức làm quen mà chưa bao giờ ra được sản phẩm cuối cùng. Băn khoăn mà nhiều người đặt ra là làm sao để có được những kết nối thực sự phát huy hiệu quả?

GS. Edward Morrison, Giám đốc Phòng thí nghiệm Agile Strategy Lab ở Đại học Bắc Alabama (Mỹ) và đồng tác giả cuốn sách Strategic Doing, nói rằng mọi thứ có thể bắt đầu từ những cuộc hội thoại có chiến lược.

“Các cuộc trò chuyện dẫn đến đổi mới sáng tạo thực sự có cấu trúc rất dễ đoán. Chúng là một tập hợp các kỹ năng mà ta có thể phát triển và cho phép ta xác định được những tài sản trên mạng lưới và kết hợp những tài sản này theo cách mới”, ông chia sẻ ý tưởng chính mà cuốn sách của mình đề cập.

Một học viên chia sẻ về các dịch vụ ưu tiên trong mô hình Trung tâm Đổi mới sáng tạo của mình | Ảnh: VISTI

Một trong những cách trò chuyện có chiến lược kinh điển nhất là thông qua các diễn đàn. Chẳng hạn, Đại học Bắc Alabama tổ chức các diễn đàn AI hằng tháng để các nhà nghiên cứu gặp gỡ với doanh nghiệp và chia sẻ những đề tài của mình.

Ở đó, các chuyên gia công nghệ thông tin sẽ trao đổi chuyên môn, còn doanh nghiệp sẽ trao đổi về những câu hỏi và khó khăn mà mình gặp phải. Nhờ vậy, hai bên có thể cùng nhau lên các ý tưởng, sáng kiến. Thậm chí, họ có thể kết hợp nguồn lực để hình thành nên các dự án R&D kiêm đào tạo nhân lực cho phép giảng viên, sinh viên và doanh nghiệp cùng nhau thiết kế ra các sản phẩm mới trong vòng 2-3 học kỳ.

Ý tưởng về các cuộc trò chuyện nghe thì rất đơn giản, nhưng theo kinh nghiệm của GS. Morrison thì có hai vấn đề dễ khiến những cuộc gặp giữa các bên chỉ dừng ở mức biết đến tên của nhau. Thứ nhất là rào cản về giao tiếp. Trường đại học và doanh nghiệp thường dùng hai dạng ngôn ngữ có độ vênh với nhau. Họ cũng có những mục tiêu và mối quan tâm riêng, do đó để thấu hiểu, họ thực sự cần phải có sự kiên nhẫn.

Thứ hai là nhiều người bỏ cuộc rất nhanh. Các cuộc trò chuyện, gặp gỡ, tiếp xúc không phải là những sự kiện chỉ làm 1-2 lần là xong. Chúng cần phải được duy trì liên tục, dần dần hình thành nên các dự án nhỏ nhằm khởi tạo lòng tin, và khi đã làm việc lâu dài thì có cơ hội trở thành đối tác.

Các cuộc hội thoại chiến lược không chỉ nhằm mục đích hiểu nhau mà còn phải làm rõ những lợi ích hai bên có được khi hợp tác. Theo GS. Morrison, trong cuộc trò chuyện cần lồng ghép được những giả thuyết “what-if” (sẽ như thế nào nếu…?) về những tài sản mà ta có thể kết hợp lại để tạo ra giải pháp cho vấn đề.

Chẳng hạn, trong vấn đề ngập nước ở thành phố Milwaukee, ông đã gặp một công ty công nghệ nước sạch ngọt với phòng lab chuyên về nước lạnh, và một công ty khác có phòng thí nghiệm công nghệ nước nóng đẳng cấp thế giới. Trong một hội thảo, ông và những nhà tổ chức đã tìm cách phối hợp hai bên lại với nhau, đưa ra ý tưởng cho nhân viên của họ sử dụng cơ sở vật chất lab chung. Chỉ sau vài tiếng trò chuyện, họ đã đi đến một ý tưởng còn táo bạo hơn là tạo ra một vườn ươm để cung cấp các phòng thí nghiệm này cho những doanh nhân khởi nghiệp có nhu cầu khám phá công nghệ mới cho thành phố.

Bắt đầu từ quy mô nhỏ

Theo bà Melissa Witheriff, Giám đốc Công ty công nghệ Avanade kiêm cố vấn của một mạng lưới đổi mới sáng tạo lớn có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với Đại học Queensland, việc bắt đầu một trung tâm đổi mới sáng tạo có thể khiến người ta cảm thấy như một nhiệm vụ khó khăn, nhưng để có hiệu quả tốt nó nên bắt đầu từ quy mô nhỏ và cho thấy chiến thắng nhanh chóng. Điều này sẽ tạo được niềm tin với những người thực hiện, đồng thời giúp họ thuyết phục những nhà lãnh đạo và đồng nghiệp về giá trị mà đổi mới sáng tạo mang lại cho tổ chức.

Để đảm bảo các dịch vụ mà trung tâm đổi mới sáng tạo cung cấp được đặt đúng chỗ và có cơ hội thành công nhất, những nhà thiết kế trung tâm phải cho phép các thử nghiệm vi mô (có thể chỉ với vài chục khách hàng) để kiểm tra tính khả dụng tối thiểu và nhận phản hồi, từ đó nhanh chóng quyết định sẽ phát triển hay loại bỏ dịch vụ này, hoặc cải thiện chúng trước khi tung ra thị trường.

Các học viên tham gia khóa đào tạo thiết kế trung tâm đổi mới sáng tạo từ ngày 12-15/7/2022 | Ảnh: VISTI

Trong những vòng thử nghiệm vô vàn như vậy, các trung tâm đổi mới sáng tạo cần phải dùng số liệu để đo lường. Bà Witheriff nói rằng một trung tâm hiệu quả là một trung tâm xây được bộ dữ liệu và các chỉ số căn bản để theo dõi tiến độ của riêng mình.

Tương tự, TS. Simone Ahuja, tác giả cuốn sách Disrupt-It-Yourself khi viết trên tờ Harvard Business Review về những lý do các Innovation labs trên khắp thế giới thất bại cũng chỉ ra rằng một trong ba lý do lớn nhất chính là thiếu các số liệu để theo dõi thành công.

Các số liệu cụ thể sẽ phục vụ ít nhất hai mục đích: giúp những người đổi mới sáng tạo (doanh nghiệp, viện, trường, dự án..) và lãnh đạo trung tâm xác định được những gì đang có nguy cơ bị đe dọa, đồng thời nhắc nhở mọi người rằng lợi ích của đổi mới sáng tạo bao gồm cả những giá trị hữu hình (lợi ích tài chính) và những giá trị vô hình nhưng mang tính lâu dài hơn, ví dụ như lợi ích về tri thức dưới dạng kiến thức mới và sự thấu hiểu ngành.

Vì đổi mới sáng tạo là một lĩnh vực rất mới, có thể thành công có thể thất bại nên những thước đo kinh doanh thông thường đôi khi không được áp dụng cho các thử nghiệm/dự án đổi mới sáng tạo. Các trung tâm cần tạo ra những chỉ số thay thế mới.

Ví dụ, khi thử nghiệm ý tưởng mới với khách hàng tiềm năng, các chỉ số giai đoạn đầu có thể đơn giản như: Có bao nhiêu người dùng đang tìm thấy giá trị trong ý tưởng này? Họ có thường xuyên nói với bạn bè về điều đó không? Họ có thường xuyên quay lại sử dụng nó không? Các chỉ số tài chính có thể được giới thiệu ngay từ giai đoạn nguyên mẫu: Người dùng có sẵn sàng trả tiền cho việc này không? hoặc ở giai đoạn sau: Các dịch vụ mới này đang tạo ra bao nhiêu doanh thu?.

Ngoài ra, các nhà thiết kế cũng cần tạo ra những chỉ số tập trung vào khả năng tổ chức và khả năng lãnh đạo để củng cố những hoạt động cần thiết nhằm xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.

Ngô Hà