Theo đuổi hoài bão xây dựng một bệnh viện quốc tế theo mô hình bệnh viện khách sạn, nhằm hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất. Trong suốt hơn 10 năm qua, bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (HFH) đã không ngừng đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế hiện đại, đổi mới công nghệ điều trị, trọng dụng đội ngũ y bác sĩ Việt Nam và Pháp giầu kinh nghiệm và tâm huyết. Bên cạnh đó, lãnh đạo bệnh viện cũng nhận thức được thách thức đối với việc quản lý một bệnh viện để các nguồn lực đã đầu tư được sử dụng một cách tối ưu, hiệu quả trong một môi trường bệnh viện quốc tế đa văn hóa, đa ngôn ngữ. Đồng thời cung cấp tới khách hàng dịch vụ khám chữa bệnh tin cậy, ổn định đáp ứng nhu cầu của một bộ phận dân chúng, những người mong đợi tìm thấy ở Việt Nam những dịch vụ y tế có chất lượng mà họ đang phải tìm ở nước ngoài với chi phí hợp lý.

Với vai trò là Giám đốc Điều hành của bệnh viện từ hơn 10 năm qua, Ông Luicien Blanchard (một Giám đốc của một khách sạn 4 sao ở Hà Nội chuyển sang làm Giám đốc điều hành của HFH từ năm 2002) ý thức rõ việc cần xây dựng một hệ thống quản lý tốt để kiểm soát các quá trình cung cấp dịch vụ và tạo môi trường phát huy tối đa nguồn lực sẵn có và tạo khác biệt trong dịch vụ của bệnh viện. Ông cho rằng chất lượng sẽ không thể có trong một hệ thống quản lý tồi (“Quality fail when system fail”). Tại sao bệnh viện cứ phải có hình ảnh của bệnh viện? mọi thứ phải là mầu trắng (quần áo bác sỹ mầu trắng, khăn trải giường trắng, tường cũng mầu trắng? mùi là mùi của bệnh viện (mùi của cồn và thuốc sát trùng)? Bệnh nhân luôn phải chờ bác sỹ?... Bắt đầu từ việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 từ những năm 2005 để chuẩn hóa các quá trình cung cấp dịch vụ, từ khâu khám bệnh ngoại trú, điều trị nội trú cho hơn 20 chuyên khoa đến các hoạt động xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh, cung cấp dược phẩm, trang thiết bị vật tư ý tế, chỗng nhiễm khuẩn, dinh dưỡng đến các khâu hỗ trợ và quản lý như vệ sinh buồng phòng, xử ý rác thải y tế, đào tạo đội ngũ nhân viên y tế...Để duy trì và cải tiến hệ thống đã xây dựng, Bệnh viện đã triển khai đồng thời các cải tiến liên tục thông qua các hoạt động của các nhóm cải tiến ở nơi làm việc (Improvement team) với cơ chế đánh giá và ghi nhận các cá nhân và nhóm cải tiến điển hình hàng tháng. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn đã giúp lãnh đạo bệnh viện tạo dựng được nền tảng ban đầu về chất lượng, mọi việc đều có quy trình làm việc chuẩn bằng 3 ngôn ngữ (Anh, Pháp và Việt) để chuẩn hóa và đảm bảo việc thực hiện công việc được nhất quán và ổn định tạo sự thông hiểu giữa lãnh đạo, bác sỹ (người Việt và người Nước ngoài), y tá và các khâu hỗ trợ. Sai sót được xem xét một cách có hệ thống, không đổ lỗi cá nhân, giúp lãnh đạo xác định được nguyên nhân gốc rễ để tránh lặp lại, các hoạt động cải tiến lôi kéo sự tham gia của mọi nhân viên do đó các nguy cơ tiềm ẩn được phát hiện để phòng ngừa sự cố.

Tuy nhiên, để tạo được ưu thế cạnh tranh và trở thành một trong những bệnh viện quốc tế hàng đầu tại Việt Nam với mô hình bệnh viện khách sạn bằng chất lượng dịch vụ. Lãnh đạo bệnh viện đã tìm hiểu, nghiên cứu và cam kết triển khai mô hình quản lý theo phương pháp Lean&SixSigma (LSS) khi được lựa chọn là một trong 3 doanh nghiệp áp dụng thí điểm mô hình này tại Việt Nam trong khuôn khổ hỗ trợ của dự án hợp tác quốc tế về khoa học và công nghệ theo Nghị định thư Việt Nam và Australia do Bộ Khoa học và Công nghệ bảo trợ.

Băn khoăn của nhóm tư vấn và cũng là của lãnh đạo bệnh viện khi triển khai dự án LSS tại bệnh viện là liệu một phương pháp quản lý sản xuất được khởi xướng và áp dụng thành công từ một hãng sản xuất xe hơi nổi tiếng –Toyota (Nhật Bản) kết hợp với một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu sai lỗi bắt đầu bởi một hãng sản xuất điện thoại Molorola (Mỹ) có phù hợp và phát huy hiệu quả đối với một bệnh viện?

Lean được phát triển từ mô hình quản lý sản xuất của Toyota (Toyota Production System -TPS) từ những năm 60. Lean này nhằm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gọn” – không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. Phương pháp này đã giúp Toyota và các hãng công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn.

Six Sigma khởi xướng từ những năm 80 bởi Motorola, Six Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất cung cấp dịch vụ của họ. Thông thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc mức 4 sigma là mức chuẩn cho công ty tương ừng với xác xuất sai lỗi có thể là từ 66.807 tới 6.210 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới 6 sigma, con số này sẽ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội.

Lean&SixSigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và SixSigma ra đời từ những năm 90. Nó được xem là một xu thế mới trong việc lựa chọn các phương pháp và công cụ một cách phù hợp nhất với khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn. LSS là một hệ thống linh hoạt và toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hóa sự thành công trong kinh doanh. LSS là hệ thống được tiến hành bởi sự hiểu biết kỹ lưỡng về những nhu cầu của khách hàng, sử dụng các cơ sở lập luận, số liệu, các phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý, cải tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh.

Dự án LSS được triển khai tại bệnh viện trong 12 tháng (từ 7/2011-7/2012), bắt đầu bằng việc đào tạo nhóm các cán bộ chủ chốt của bệnh viện và phương pháp triển khai và các kỹ năng cần thiết, phân tích chiến lược kinh doanh, thị trường và khách hàng trọng điểm để xác định các dự án ưu tiên tập trung triển khai trong năm 2011-2012. Bệnh viện đã lựa chọn áp dụng thí điểm mô hình LSS đối với 3 dự án ưu tiên áp dụng để làm cơ sở rút kinh nghiệm và triển khai trên diện rộng ở giai đoạn tiếp theo. Cụ thể là:

1. Dự án cải tiến quá trình thực hiện xét nghiệm. Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% trả kết quả xét nghiệm đối với bệnh nhân khám sức khỏe trong vòng 360 phút; đối với bệnh nhân khám ngoại trú thông thường trong vòng 240 phút;
2. Dự án giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu. Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% bệnh nhân cấp cứu chờ nhập viện trong khoảng thời gian không quá 160 phút. Mức chất lượng của quá trình tăng 2 sigma so với trước.
3. Dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân. Mục tiêu của dự án là giảm thời gian trả kết quả khám sức khỏe từ 50 giờ xuống 16h.

Sau 08 tháng thực hiện 3 dự án cải tiến theo phương pháp LSS, kết quả đạt được khá tích cực:

Đối với giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu, đạt được mục tiêu đạt được 93 % bệnh nhân hoàn thành thủ tục và được nhập viện trong vòng 160 phút; giảm 9 bước thực hiện từ 98 xuống 89 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0.35 lên 2.5 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 884.930 xuống 158.655).

Đối với dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân, đạt được mục tiêu đạt được 90% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 16h, trong đó 50% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 8h. Giảm 26 bước thực hiện từ 89 xuống 63 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0.5 lên 1.7 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 841.345 xuống 420.740).

Ghi nhận và đánh giá cao nỗ lực cải tiến chất lượng của bệnh viện Việt Pháp Hà Nội, tháng 9 năm 2012 trong hội nghị quản lý bệnh viện châu Á lần thứ 11 -2012 tổ chức tại Hà Nội với sự tham gia của 363 hồ sơ đề cử cho 89 bệnh viện ở 12 Quốc gia trong đó có 35 hồ sơ được chọn vào chung khảo, Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội đã vinh dự nhận giải nhì ở hạng mục bệnh viện nước chủ nhà cải tiến chất lượng.

Với kết quả bước đầu rất tích cực từ 3 dự án điểm, là minh chứng sát thực chứng tỏ phương pháp cải tiến theo mô hình LSS thực sự hiệu quả và có thể áp dụng thành công trong bệnh viện và mọi tổ chức. Tuy nhiên, cũng qua việc áp dụng thí điểm này nhóm dự án cũng rút ra nhiều bài học và kinh nghiệm trong quá trình triển khai để các dự án sau này và đặc biệt là giai đoạn nhân rộng phương pháp LSS để cải tiến liên tục các quá trình đó là:

Thứ nhất, rất cần sự thấu hiểu, tham gia và ủng hộ của lãnh đạo cao nhất, lãnh đạo quản lý trực tiếp nhóm dự án. Vì các dự án LSS thường tập trung giải quyết các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng, liên kết chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

Thứ hai, triển khai dự án là quá trình tìm tòi, khám pháp và giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp bức xúc, ưu tiên giải quyết đồng thời cũng là quá trình đào tạo, nâng cao năng lực của các thành viên nhóm dự án, nên cần có sự lựa chọn đúng người tham gia, đầu tư đủ thời gian và nguồn lực mới đảm bảo dự án đạt được mục tiêu thách thức ban đầu. Trong quá trình triển khai dự án, đặc biệt trong giai đoạn phân tích và xác định các giải pháp cải tiến/đổi mới, có thể nhóm sẽ rơi vào tình trạng “ách tắc” không tìm ra giải pháp, do đó cần một sự kiên trì, bền bỉ, một tư duy sáng tạo (“think out of the box”).

Thứ ba, làm chất lượng và cải tiến chất lượng là cuộc đua không có chặng kết thúc, nên cần được triển khai liên tục, lôi kéo sự tham gia của người lao động (nhưng người trực tiếp thực hiện các quá trình và cung cấp dịch vụ - Họ mới là người hiểu hơn ai hết quá trình hoạt động như thế nào và có vấn đề gì). Như vậy lãnh đạo cần có các hoạt động giáo dục, đào tạo liên tục, tạo lập một môi trường học hỏi và chấp nhận sự thay đổi và một cơ chế động viên, khuyến khích và ghi nhận kịp thời.

Thay cho lời kết:

Xin trích lời phát biểu của ông Luicien Blanchard tại buổi tổng kết dự án LSS tại bệnh viện: “Với kết quả bước đầu của dự án điểm, bệnh viện đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ có thể chủ động triển khai các dự án cải tiến theo một phương pháp khoa học, hiệu quả. Còn rất nhiều cơ hội cải tiến đang chờ chúng tôi ở phía trước. LSS thực sự là công cụ hữu hiệu để cải tiến chất lượng đối với bệnh viện”.